Optymalizacja procesów kompletacji
Przedsiębiorstwo świadczące usługi logistyczne dla sektora B2B i B2C
Problem
Przedsiębiorstwo znalazło się w sytuacji dynamicznego przyrostu liczby Klientów. Wstępna analiza wykazała, że największy udział kosztów związanych z nieefektywną pracą w realizacji procesów dla klientów stanowią koszty kompletacji towarów (ang. Fulfillment). Kolejne etapy analizy wykazały, że istotny wpływ na nieefektywność procesowy miały aspekty motywacji pracowników, częstych rotacji personelu, nieefektywnego ustawienia stref operacyjnych w centrum dystrybucji, a także konieczne zmiany w doborze sprzętu magazynowego. Co więcej, spirala niekorzystnych czynników powodowała nerwowość i brak precyzji w kontakcie z klientami przedsiębiorstwa. Inicjatywy związane z poprawą procesu fulfillmentu zostały rozpisane do wdrożenia z przypisaniem odpowiednich priorytetów.
Efekty działań
Spadek kosztów realizacji usługi w przeliczeniu na linię kompletacji o ok 30%
Spadek wartości rotacji pracowników
Zmiana układu funkcjonalnego centrum dystrybucji dopasowana infrastrukturalnie i sprzętowo do świadczonych usług
Poprawa komunikacji z klientami spółki
Korzyści
Spadek kosztów procesu fulfillmentu o ok. 30%
Utrwalenie zmian procesowych dających gwarancję utrzymania pozytywnych trendów
Odbudowanie zaufania Klientów do realizowanych usług
Podstawy do wdrożeń metodyk zarządzania i jakości procesowych
Zapewnienie skalowalności dla usług świadczonych dla klientów
Optymalizacja procesu fulfillmentu
W pierwszej kolejności zostały przeprowadzone prace związane ze zmianą systemu motywacyjnego. Zostały określone parametry wg których określano graficzny stopień powyżej którego definiowana jest efektywna praca i rozdzielana premia od efektywności. Zostały określone i potwierdzone budżety. Zespoły zostały ustawione według nowych schematów. Naliczenia efektywności zostały wykonywane codziennie, a podsumowanie wyników były wykonywana raz w miesiącu z liderami zespołów. Co do aspektów technicznych, zmianie uległ układ funkcjonalny magazynu. Wyznaczone zostały nowe strefy operacyjne. Określono parametry nowych elementów infrastruktury (regały wysokiego składu, antresole) a także nowych wózków widłowych. Przygotowano parametry pod procesy przetargowe. Co więcej nowe zasady naliczeń docelowo miały zostać odzwierciedlone w systemie klasy WMS a następnie w ERP za pomocą odpowiednich interfejsów komunikacyjnych. Poprawiono także standardy wymiany informacji o postępach realizacji zamówienia z klientami spółki.